В останні чотири місяці ми спостерігаємо за унікальною ситуацією: як бізнес справляється з безпрецедентністю глобальної пандемії, в той же час прискорено переходячи на цифрові технології.
Китай на кілька тижнів випереджає інші країни в боротьбі з пандемією і її наслідками, тому китайський досвід може стати нам у пригоді. Ми докладно поговорили з 20 китайськими топ-менеджерами і проанкетували ще 350, щоб оцінити, як китайський бізнес адаптувався до нових часів, що винайшли, як вдалося вижити, а деякі навіть досягли успіху. Компанії, які ми вивчили, - від державних підприємств до мультинаціональних корпорацій та малого приватного бізнесу, були змушені в стислі терміни вирішити цілий ряд завдань:
· Зміцнювати свої цифрові технології, щоб з їх допомогою адаптуватися і створювати інновації
· Пробувати нові бізнес-моделі
· Задовольняти нові і раніше непомічені потреби клієнтів
· Розвивати нові бізнес-процеси і практики
· Шукати нові моделі роботи в команді
Тепер, коли Китай виходить з карантину, вже ясно, що багато перешкод, що виникли залишаться надовго і деякі зміни теж збережуться в майбутньому. Ми узагальнили цю інформацію у вигляді 11 уроків, які можуть виявитися корисними для керівників з усього світу.
1. Чесно говоріть про свої проблеми
Керівники, які заявили, що їх фірми успішно справляються з кризою, сказали, що регулярно інформують співробітників про те, як йдуть справи і які пріоритети і принципи в даний момент визначають рішення на всіх рівнях. Вони збираються і далі підтримувати такий високий рівень прозорості - спілкуватися зі співробітниками часто, прямо, відкрито.
Наприклад, коли співробітник запитав директора якоїсь великої інженерної та технологічної компанії, чому було вирішено закрити один з її глобальних центрів НДДКР, який символізував майбутнє бізнесу, гендиректор відповів: «Якщо ми не виживемо в найближчі три місяці, то у нас не буде ніякого майбутнього» .
Прозорість - це не завжди легко. Кілька керівників сказали нам, що зараз, коли співробітники перевіряють кожне їхнє рішення на відповідність корпоративним цінностям, вони відчувають себе як під мікроскопом. Тепер вони повинні підкріплювати всі свої слова діями і змушені визнати, що не всі співробітники зрадіють цим діям. Але, за словами цих керівників, більшість співробітників все ж розуміють, що у них є спільний ворог, - і загальний бойовий настрій перемагає окремі прояви невдоволення.
2. Використовуйте нові засоби спілкування
Керівники кажуть, що хоча спілкування і перейшло в інтернет, воно стало більш особистим. Так, багато хто користується замість електронної пошти аудіододатками, наприклад Dingtalk або WeChat, або внутрішніми корпоративними додатками, розробленими спеціально для обміну інформацією та спілкування співробітників. До речі, голови декількох міжнародних корпорацій відзначили, що їм заважає несумісність глобальних месенджерів з додатками, популярними в Китаї.
Нас здивувало повідомлення про те, що відеонаради продовжилися і після повернення співробітників в офіс - іноді навіть незважаючи на те, що всі учасники зустрічі фізично перебували в одній будівлі. Деякі керівники, з якими ми говорили, планують рідше проводити великі зібрання наживо і частіше - в онлайн: вони вважають, що віртуальні зустрічі ефективніше, коротше і більш ділові, ніж особисті. Але більшість опитаних все ж визнали, що відеоконференції забирають більше сил і не залишають можливостей для особистого спілкування на неробочі теми, яке допомагає співробітникам будувати і зміцнювати відносини.
3. Прискорюйте перехід на цифрові технології
Раптовий, непередбачений і загальний карантин змусив бізнес моментально перейти на цифровий режим роботи. Діяти потрібно було швидко: шукати креативні рішення для виниклих у клієнтів нових потреб, долати бар'єри і урізати витрати. Тому ті, хто без пандемії переходив би на цифрові технології ще кілька років, різко прискорили цю роботу.
Несподіваною перевагою кризи стало те, що клієнти, які раніше чинили опір інноваціям, теж перейшли на цифрові платформи.
Наприклад, провідна освітня компанія New Oriental Group два роки намагалася переконати батьків, студентів і вчителів у перевагах своєї платформи потокового відео, яка підтримує до мільйона студентів одночасно. А через пандемію вона швидко набула популярність - навіть в тих містах, де раніше не була представлена.
4. Змініть структуру організації, щоб удосконалити процес прийняття рішень
Зазвичай в китайських компаніях рішення приймаються на вищому рівні і вимагають численних перевірок і погоджень на різних рівнях. Але, як повідомляють багато респондентів, під час пандемії COVID-19 роль менеджерів середньої ланки знизилася. Прискорення цифровий трансформації призвело до автоматизації ряду рутинних процесів у багатьох секторах бізнесу.
Наприклад, банк Ping An почав ще більше «спиратися на дані» і змінив свою структуру. З традиційної ієрархічної піраміди він перетворився в компанію в формі гантелі: збільшив число топ-менеджерів, що займаються цифровою трансформацією і ІТ, зберіг на колишньому рівні кількість менеджерів середньої ланки, незважаючи на швидке зростання, і збільшив число команд, що працюють на першій лінії. Ping An пропонує топ-менеджерам особисто керувати великими командами першої лінії, використовуючи цифрові інструменти і дані. Від «управління на основі досвіду» банк перейшов до «управління на основі даних». Незважаючи на кризу, в квітні 2020 року фірма показала рекордні цифри.
Якщо керівники можуть безпосередньо управляти організацією через цифрові канали, менеджери середньої ланки втрачають роль ключових посередників між топ-менеджментом і першою лінією. Менеджери верхнього рівня зараз активніше беруть участь у виробленні стратегічних і політичних рішень, щоб прискорити реакцію на мінливу ситуацію. Через розмаїття умов на місцях були розширені повноваження команд першої лінії, які знаходяться ближче до клієнтів і краще знайомі з місцевим законодавством і кон'юнктурою.
Так, провідна молочна компанія Yili Group під час локдауна зіткнулася з безпрецедентними логістичними та транспортними проблемами. Щоб зберегти ланцюг поставок, їй довелося вести переговори з фермерами, молочними фабриками, транспортними компаніями і місцевими властями, а також з іншими партнерами по всій країні. Регіональні відділення отримали право самостійно розбиратися з новими проблемами, наприклад з КПП, перевірками здоров'я водіїв і закриттям окремих міст і районів. Завдяки цьому вони продовжили доставляти свої товари навіть в найвіддаленіші регіони Китаю.
Керівники, які взяли участь в нашому опитуванні, вважають, що пом'якшення бюрократії сприяє командній роботі і виконанню наказів, а саме від цих параметрів залежать швидкі і масштабні інновації.
5. Шукайте нові способи роботи з партнерами
Щоб домогтися бажаних змін в потрібні терміни, доводиться шукати нові способи співпраці з клієнтами, постачальниками, регуляторами і навіть конкурентами.
Кіностудія Huanxi Media Group ризикувала втратити мільйони на фільмі «Загублені в Росії», вихід якого був приурочений до китайського Нового року - самому прибутковому кіносезоні в країні. Але після закриття кінотеатрів студія домовилася з компанією Bytedance (власники TikTok і інших китайських відеострімінгових додатків) про стрімінга цього фільму та іншого контенту і заробила $ 91 млн, а фільм подивилися за два дні більше 600 млн осіб.
Наші респонденти також відзначали, що все доводилося реорганізовувати в лічені дні: співробітники та їх керівники долали бар'єри між підрозділами і створювали еджайл-команди, щоб вирішувати проблеми відразу в міру їх появи.
Провідне турагентство Trip.com Group постраждало від пандемії раніше інших: мільйони клієнтів скасували свої поїздки в піковий туристичний сезон Китаю. Але все відділення компанії - ІТ, робота з клієнтами, продажу, юридичний відділ, фінанси і комунікації - об'єдналися і зреагували на зміни. ІТ-відділ розробив новий додаток зі скасуванням бронювання за один клік. Відділ продажів проконсультувався з партнерами з інших країн, щоб ввести єдині правила скасування. Відділ комунікацій тісно співпрацював з ІТ-відділом, публікував останні новини і своєчасно викладав свіжі версії політик, а фінансовий відділ займався поверненнями. У той же час відділ управління офісами забезпечував безпеку співробітників, яким потрібно було бути присутнім у приміщенні для доступу до певних систем. Спільні ініціативи різних підрозділів допомогли фірмі відповісти на виклики пандемії, зберігши свою репутацію.
Від багатьох ми чули, що зараз керівники і кадровики їх фірм прагнуть зберегти цю гнучкість, по-іншому прописують посадові обов'язки і перебудовують робочі процеси, зміцнюючи співробітництво між відділами.
6. Встановіть правила віддаленої роботи і допоможіть людям почати
До пандемії віддалена робота не користувалася в Китаї популярністю і підтримкою. Оскільки в домашніх умовах не всі могли працювати з дев'яти до п'яти, менеджерам довелося підлаштовуватися під особистий розклад і обмеження співробітників - звичайно, в рамках розумного. Більш мотивовані і сконцентровані на результаті співробітники легко перейшли на новий режим, а для тих, хто звик працювати під постійним контролем в традиційних офісах, організували тренінги.
Китайському відділенню глобальної технологічної та сервісної компанії Bosch довелося ввести «нове розуміння довіри» і навчити менеджерів працювати і керувати іншими віддалено, підкресливши, що тепер від них потрібні результати, а не «присутність».
7. Допоможіть співробітникам продовжити освіту
Більшість керівників, які взяли участь в нашому опитуванні, вважають, що постійне навчання і установка на розвиток залишаться ключовими якостями співробітників, адже все більше роботи переходить в онлайн.
Через зниження числа відряджень і появи нових, більш досконалих засобів комунікації багато топ-менеджери, які взяли участь в нашому дослідженні, стали більше займатися навчанням і інноваціями. Тепер вони активніше беруть участь у розвитку талантів і в гармонізації роботи людей в різних підрозділах.
Приватна освітня компанія New Oriental перенесла всі свої курси в онлайн, щоб CEO і інші топ-менеджери могли особисто ділитися своїм досвідом з учнями по всій країні. Ця зміна виявилося успішним. Раніше, щоб займатися зі співробітниками, потрібно було їздити по містах. Але тепер, коли тренінги перейшли в онлайн, їх можна проводити прямо з дому або офісу, - ця проблема усунена, і навчання вдалося швидко масштабувати.
8. Введіть нову систему оцінки роботи співробітників
Більшість керівників, які взяли участь в нашому опитуванні, сказали, що пандемія представила їм унікальну можливість поспостерігати, як менеджери вищої та середньої рівня реагують на нові виклики, і зробити попередні висновки про їхнє майбутнє та лідерський потенціал.
Пандемія змусила керівників делегувати рутинну роботу своїм командам, а самим зайнятися стратегічним плануванням. Топ-менеджери побачили, хто повністю занурився в рутинну роботу і не зміг розвинути додаткові лідерські компетенції.
Менеджери нижчого рівня повідомили про перехід на об'єктивні метрики: число скоєних дзвінків, кількість задоволених заявок, відпрацьовані години, виконані завдання. Вони використовують онлайн-таблиці та цифрові дані, щоб оцінювати завантаження і якість роботи співробітників. Однак гонитва за щоденними нормами може привести до зайвого упору на короткострокові результати. В ідеалі щоденні таблиці повинні врівноважуватися середньо і довгостроковими метриками, навіть якщо ті менш об'єктивні. В умовах невизначеності і мінливості особливо важливо, щоб нормативи були гнучкими і динамічними.
9. Дайте співробітникам можливість відмовитися
Безліч керівників розповіли нам про користь «добровольчого» підходу при пошуку і мотивації співробітників першої лінії. З'ясувалося, що співробітники, яких призначили на завдання, діяли з меншою мотивацією, бажанням і відповідальністю, ніж ті, хто взявся за нього добровільно - особливо якщо мова йшла про нові бізнес-проекти із соціальною складовою.
Фастфуд-мережа Yum China закрила більшу частину своїх ресторанів в Ухані, але вирішила все ж залишити кілька відкритими, щоб обслуговувати медперсонал. Розуміючи, що не всі співробітники готові ризикувати і піддавати ризику своїх близьких, компанія запитала у співробітників, хто хоче взятися за цю роботу - без будь-якої впевненості, що взагалі зможе набрати потрібну кількість працівників. Але, на свій подив, вже за дві години менеджери отримали 900 заявок - набагато більше, ніж потрібно.
Деякі фірми повідомили, що молоді, технічно просунуті співробітники викладали в TikTok і на інші платформи зворушливі відео про волонтерській роботі з друзями і колегами, піднімаючи їх бойовий дух і відганяючи зневіру в найважчі хвилини.
Ряд керівників повідомили, що планують за таким же добровільним принципом набрати співробітників для пошуку і виконання складних бізнес-проектів, залучення в справи компанії і підтримки більш амбітної соціальної відповідальності.
10. Допоможіть людям стати сильніше
Багато з опитаних нами керівників повідомляють, що співробітники страждають від тривожності і нестачі мотивації. Це особливо торкнулося міленіалів, чиї кар'єри побудовані на безперервному стрімкому зростанні Китаю за останні 30 років. Вони хвилюються, що цей тренд може скінчитися, і їм випаде значно менше можливостей, ніж покоління їхніх батьків.
11. Зміцніть зв'язку всередині організації
Майже всі керівники, з якими ми спілкувалися, зійшлися в тому, що загальний досвід боротьби з пандемією згуртував співробітників і вони стали більш толерантними, терплячими і співчутливими. Наприклад, всі побачили своїх колег в домашній обстановці і домашньому одязі, в оточенні сім'ї та домашніх вихованців, і їхні стосунки стали ближчими. Більшість організацій, які взяли участь в нашому дослідженні, очікують, що команди, які пережили кризу разом, стануть більш згуртованими і тісніше.
Не забувайте про те, що буде після коронавірусу
Ми зробили зі свого дослідження ще два висновки. По-перше, ми помітили, що лідери ринку - тобто компанії, у яких вистачало резервів, щоб впоратися з кризою, здійснювали активні короткострокові інвестиції, щоб зміцнити довгострокову перевагу перед менш багатими конкурентами. Керівники цих фірм вирішили, що в ці важкі часи потрібно не економити, а інвестувати гроші в зміцнення конкурентних позицій на ринку.
По-друге, ці фірми прискорювали і опрацьовували стратегії переходу на цифрові технології і впроваджували системи навчання, щоб нові навички, практики та моделі поведінки увійшли в звичку у співробітників по всій організації. Більш того, вони розуміють, що їм буде потрібно чимала дисципліна - інакше співробітники швидко повернуться до докризових звичок.
Переклав - Владислав Пелих