В сучасних компаніях слово "стратегія" стало дуже модним і для багатьох є атрибутом приналежності до вищого класу підприємців. Але часто спілкуючись з клієнтами на запитання чи реалізували вони розроблену стратегію, я чую негативну відповідь. І кожного разу аргументами є або "руки не дійшли", або "змінився ринок" або щось інше більш-менш логічне і розумне. Чому ж стратегії пишуться, але не реалізовуються?
Насправді, те, що ми часто називаємо стратегією, є лише гіпотезою розвитку компанії. Гіпотеза - це ймовірно найкращий варіант розвитку компанії для зайняття своєї ніші або домінування на широкому ринку. Але це ще далеко не стратегія розвитку. Щоб гіпотеза перетворилась у стратегію має бути дорожня карта реалізації стратегії, яка включає в себе і нову систему управління компанією, створену для реалізації стратегії, і послідовний план дій для реалізації стратегії, і оновлене мислення керівників та працівників саме для реалізації стратегії.
Отже для того, щоб стратегія була реалізована, мають бути розроблені всі алгоритми її реалізації і структура має також відповідати реалізації стратегії.
Одного разу спілкувався з власниками однієї компанії, які хотіли замовити у нас розробку маркетингової стратегії. Коли я запитав у них чи вони мають розроблену загальну стратегію компанії, вони з гордістю відповіли, що їм проводила стратегічну сесію дуже відома тренерка дуже відомої бізнес-школи і вони все знають. На запитання що ж вони знають і чи можна це побачити, бо маркетингова стратегія є складовою загальної стратегії, вони показали мені списані листки фліпчарту, з яких я не міг нічого зрозуміти. "Але це круто." Звісно, жодної дорожньої карти у них не було. Пройшло кілька років і про стратегію тепер мова не йдеться, йдеться лише про те, як вижити на ринку. І таких прикладів є дуже багато.
Чому гіпотези не перетворюються у стратегії і не реалізовуються?
Смачна картинка, намальована фахівцем, використовуючи сучасні технології, це основа стратегії. Це дороговказ куди рухатись компанії, але ще далеко не стратегія. Наступний крок - це поступова зміна системи процесів та проектів компанії так, щоб компанія почала стратегію виконувати. А для цього має бути детально вивчена поточна структура компанії та побудований алгоритм її перебудови до структури, яка забезпечить реалізацію нової стратегії.
Поясню на простому прикладі: уявимо, що у власника є автомобіль ЗАЗ 968 - класичний український вухастий Запорожець. Фахівці провели стратегічну сесію і розробили гіпотезу, що власник має перемогти у раллі Формула-1. Як правило, про детальний план реалізації такої гіпотези мова не йде, бо це уже не завдання стратегічної сесії. І от сидить цей власник Запорожця і думає як йому реалізувати на цьому Запорожці швидкість 340 км/год, щоб перемогти у гонці. Перебирає деталі Запорожця, починає думати де знайти нові деталі, шукає фахових експертів з водіння Запорожця на Формулі-1. І ось настає коронакриза. Бінго!!! Спасіння не думати про стратегію. Звісно, що стратегія під час коронакризи не реальна і її треба відкласти до кращих часів, а зараз хоча б вижити. Оскільки кризи трапляються все частіше, то і гіпотези відкидаються все частіше. І так практично відбувається у всіх випадках.
Що завадило керівнику реалізувати стратегію перемоги у Формулі-1?
Перш за все - це ідея про розгін вухатого Запорожця. Неможливо реалізувати масштабну стратегію застарілими ресурсами та застарілим мисленням.
Друге - це відсутність дорожньої карти у вигляді форми і алгоритму дій та причинно наслідкової системи взаємодії з ринком.
Третє - це відсутність готовності керівників до перетворення гіпотези у стратегію та її реалізації.
Мрії - це прикольно, але якщо мрія не реалізовується, то часто це приводить не до візитів у високий світ бізнесу, а візитів до психоаналітиків.
Справжня стратегія потребує щоденного руху за розробленим алгоритмом, який має свої часові рамки реалізації. Інший приклад - це розгортання глобального інтернету.
Запуск існуючих космічних ракет є дуже доровартісним і вартість супутників буде просто безмежно великою та окупність їх буде примарною. Для цього необхідно розробити ракету, яка буде використовуватись багаторазово, але мати велике корисне навантаження, щоб мінімізувати витрати. Отже ключовий елемент дорожньої карти такої стратегії - це розробка багаторазового носія. Друге завдання - залучення додаткового капіталу. Капітал буде залучено лише у випадку, якщо проект покаже перші успішні випробування. Отже ми бачимо і зміну ресурсів, і зміну мислення працівників і зміну моделі розвитку компанії. Що у результаті призвело до того, що "батут запрацював".
Часто у реалізації стратегії я стикаюсь з нерозумінням власників потреби у зміні мислення працівників їх компанії: "та вони все зроблять", "вони раніше робили і тепер зроблять" і щось схоже на це. Не може людина із застарілим мисленням створити нове те, чого раніше не було. Їй це не дозволить її мислення. Скільки не змушуй конструктора Запорожця малювати космічний корабель, він завжди в кінцевому варіанті буде схожим на Запорожець.
Тому важливим елементом валідизації гіпотези є саме розробка дорожньої карти і аналітика ринку з точки зору, які потрібні ресурси, та план дій для реалізації цієї дорожньої карти.
Без плану дій та реальних змін в компаніях жодна стратегія успішно не реалізовується.
Руслан Бельтюков,