Пандемія COVID-19 б'є по компаніям, галузях і країнах, а в суспільстві відбуваються неймовірні зміни. Однак бізнес-лідерам треба думати не тільки про те, як вижити, а й про можливості, які відкрилися в кризу, не тільки заради своїх організацій, а й для загального блага. І в першу чергу - це можливість дістати для себе талановитих людей, яким зараз важко знайти або зберегти роботу в іншому місці.
У 2012 році The Economist писав, що на брак кваліфікованих співробітників скаржиться приблизно половина гендиректорів, а зараз ця проблема хвилює чотирьох з п'яти. При цьому частка запрошених з боку топ-менеджерів досягла рекордних показників, а завантаження міжнародних рекрутингових фірм зросла на 9-15% в минулому році.
Сьогодні багато компаній відправляють співробітників у неоплачувані відпустки і скорочують штат. Деякі сектора економіки руйнуються. Здавалося б, нечувану кількість людей по всьому світу, від випускників до запеклих ветеранів, кинеться на пошуки роботи. Однак одночасно основна сила, підігрівають інтенсивність боротьби за таланти - глобалізація, - може піти на спад. Поки компанії переглядають стратегії розширення своєї глобальної присутності та бізнес-практики своїх зарубіжних офісів, наймані працівники переосмислюють свої особисті цілі і пріоритети для себе і своїх сімей. Все, що відбувається впливає на їх географічні та професійні переваги, а також на їх готовність до відряджень.
Доступний кадровий резерв змінюється і розширюється, і далекоглядний лідер може скористатися ситуацією по максимуму, якщо підготує грунт для післякризового відновлення і росту. Як показав нам гуру менеджменту Джим Коллінз, ривок від хорошого до великого починається з формування кращої команди.
Уроки історії
З незапам'ятних часів економічні труднощі створювали ситуацію, коли в обмежений період можна було дістати виключно цінних співробітників і керівників. В кінці 1940-х років, наприклад, багато організацій ледь виживали. У Hewlett-Packard, новоспеченої компанії електронного обладнання, яка згодом стала одним з найвідоміших виробників, справи йшли погано і грошей не вистачало. Але легіони чудових інженерів хлинули з закритих або готуються до закриття американських військових лабораторій, і легендарні засновники HP Білл Хьюлетт і Дейв Паккард зрозуміли, що не можуть упустити таку чудову можливість для поліпшення кадрового складу. На питання, як вони змогли дозволити собі наймати нових людей, вони відповіли просто: «Хіба ми могли дозволити собі не робити цього?» Через багато років, згадуючи про те, що стало основною складовою успіху HP, вони незмінно відзначали свою готовність інвестувати в таланти при будь-якій кон'юнктурі.
Більшість з нас криза робить короткозорими і нераціональними, але сильні керівники і організації зберігають спокій і використовують ситуацію, щоб обійти конкурентів і рухатися вперед. Якщо можна так висловитися, вони доручають архітектору створити план нової будівлі, поки пожежники ще намагаються врятувати старе.
Ранджан Гулаті, Нітін Норія і Франц Вольгцоген з Гарвардської школи бізнесу розглянули переваги такого далекоглядного мислення, проаналізувавши дії 4700 компаній протягом трьох останніх рецесій. Вони виявили, що 9% цих організацій на виході з економічного спаду виявилися в кращому стані, ніж на вході в нього, завдяки їх «прогресивному» підходу. Вони урізали витрати, але робили це вкрай вибірково і, що ще важливіше, не відмовлялися від стратегічних інвестицій. Вони мислили не по схемі: або наймати нових співробітників, або скорочувати штат, а, як і HP після війни, зрозуміли, що при розумному підході можуть робити і те, і інше.
На жаль, більшість компаній заморожують процес найму під час спадів, не роблячи ніяких винятків. Під час світової фінансової кризи 2008 року Boston Consulting Group і Європейська асоціація з управління людськими ресурсами опитали 3400 керівників, в тому числі 90 HR-керівників з 30 країн, щоб дізнатися, як вони реагують на те, що відбувається. Найчастішою мірою було урізання найму. У той же час, за відгуками учасників опитування, прийом на роботу кращих співробітників, що пішли від конкурентів, увійшов до трійки найбільш ефективних дій (всього в списку їх було 22) у попередні кризи. Вони вважали, що саме цей захід найсильніше підвищила відповідальність людей за свою працю. В цілому, під час кризи ми бачимо прояви нелогічності у більшості менеджерів з кадрів. Зате ті, хто не втратить раціональності, зможуть скористатися моментом.
Як вхопитися за цю можливість
Так що потрібно робити далекоглядному керівнику, щоб не упустити шанс найняти першокласних співробітників, що випадає раз в сто років? Необхідно невідкладно і дисципліновано провести кілька ініціатив.
Попросіть своїх менеджерів вищої ланки назвати від трьох до п'яти фахівців, яких вони хотіли б бачити серед співробітників вашої компанії і потім зв'яжіться з цими людьми.
Кандидати можуть працювати в фірмах, з якими ваша компанія часто мала справу в останні роки (постачальниками, консультантами, клієнтами). Можливо, ви і перш подумували взяти їх на роботу. На наступній нараді керівництва обговоріть, хто кого вибрав, розставте названі кандидатури за ступенем їх привабливості для вашої компанії та обговоріть, з ким із них вийти на зв'язок. Можливо, зараз багато хто з цих людей будуть готові розглянути вашу пропозицію в зв'язку з обставинами, що змінилися. Одним з кращих фахівців, найнятих мною для Egon Zehnder, став блискучий молодий управлінець, з яким я познайомився в Латинській Америці. Я стежив за його кар'єрою більше 10 років. Він сказав мені, що ніколи не піде працювати в бізнес по підбору керівних кадрів. І все ж 20 років тому, в якийсь період його кар'єри, коли він був генеральним директором великої компанії, цей момент настав. Я запропонував йому місце в Egon Zehnder, і він погодився. З тих пір він став міжнародним партнером і главою представництва Egon Zehnder в своїй країні, продовжуючи при цьому грати важливу роль в глобальному бізнесі фірми.
Створіть робочу групу для пошуку потенційних кандидатів з відповідних секторів і компаній, які можуть стати безробітними або готовими до змін.
Джефф Безос, засновник і генеральний директор Amazon, не раз заявляв, що висока планка, встановлена його компанією для відбору співробітників, - критичний фактор її успіху. Коли я багато років тому виступав на одному з її міжнародних самітів для рекрутерів, я зустрівся з армією співробітників Amazon, захоплених одним - підбором найперспективніших кандидатів. Один з них повністю присвятив себе роботі з військовими, яких вважав одним з кращих джерел цінних кадрів в Сполучених Штатах. Усім компаніям треба вивести пошук потенційних кандидатів на цей рівень зосередженості і дисципліни, особливо в поточний період. Наполягайте на тому, щоб керівництво вашої кадрової служби працювало активніше і цілеспрямовано доручіть комусь із ваших старших кадровиків вербувати видатних людей на ключові посади, особливо зайнятих в галузях, сильно постраждали від пандемії, таких як авіаперевезення, готельний бізнес, дозвілля або стартапи, які вже можуть опинитися під загрозою в зв'язку з рецесією.
Опитуйте потенційних кандидатів і перевіряйте рекомендації так само ретельно, як при очному взаємодії.
Завдяки онлайн-технологій ми можемо відтворювати віддалено всі традиційні методи і процедури для найму нових співробітників. Використовуйте телефонні переговори і відеоконференції для початку, а потім дотримуйтесь перевіреним рекомендаціям експертів з рекрутингу, які відмінно працюють. Позначте якості і компетенції, які потрібні компанії від нового співробітника, перш ніж приступати до пошуку кандидатур. У цей тривожний час я надавав би особливого значення комунікативним навичкам, таким як здатність надихати підлеглих, вміння керувати змінами, готовність співпрацювати, вчитися і адаптуватися до нових обставин. Такі характеристики зазвичай є наслідком властивостей особистості: допитливості, далекоглядності, залученості, рішучості і, головне, мотивації. Задавайте питання про події і звершення, наприклад, «Не могли б ви розповісти про те, як ви провели свою команду через серйозні зміни?». Запишіть свої думки і спостереження про те, наскільки людина відповідає вашим вихідним побажанням, як тільки закінчите співбесіду. Залучіть кілька (але не надто багато) інтерв'юерів, щоб звірити свої записи з їх нотатками. І ретельно перевірте рекомендації. Десятиліття соціологічних досліджень показали, що думки третіх сторін набагато точніше, ніж те, як люди сприймають себе - і особливо свої навички комунікації.
Щосили намагайтеся мотивувати кращих кандидатів.
Переконавшись, що у вас є можливість найняти фахівця, якого ви дійсно хочете бачити в своїй компанії, організуйте для цієї людини переговори з керівництвом. Нехай менеджери вищої ланки розкажуть потенційному колезі про свою прихильність організації і про те, чого вони розраховують домогтися у співпраці з ним. Звичайно, винагорода важливо, але дослідження показали, що працівників розумової праці по-справжньому мотивують високий рівень автономії і професіоналізму, а також призначення. У ці важкі часи гнучкі умови зайнятості, безсумнівно, залишаться ключовим фактором, як і можливість продовжувати вчитися і рости, не відриваючись від роботи, що дозволяє створити щось більше, ніж ми самі.
Не ігноруйте можливості для пошуку перспективних кандидатів серед вже працюючих в компанії людей, а також для їх утримання і розвитку.
Зараз також самий час ретельно спостерігати за людьми, які вже займають ключові пости в вашої компанії, підтримувати з ними близькі, як ніколи, відносини, оцінювати їх навички і знання в світлі зміни долі вашого сектора і вашої компанії і допомагати втілювати свій потенціал за допомогою планів цілеспрямованого розвитку , що включають в себе відповідні завдання «на виріст», які часто виникають в умовах кризи. Під час економічного краху в Аргентині в 2001 році, коли річний ВВП країни впав на 30%, а девальвація її валюти склала 300%, на зв'язок зі мною вийшов американський банк, що працює в цій країні. За кілька тижнів він втратив в цій країні більше грошей, ніж заробив за все XX століття. І все ж в той момент лідери банку попросили мене скласти план утримання верхівки його аргентинського представництва. Як вони міркували? Через положення банку конкуренти могли б переманити його кращих співробітників. Однак саме ці люди були потрібні йому для усунення наслідків серйозних втрат.
Ця пандемія стала небувалою травмою для всього світу. Її економічні наслідки будуть не менш болючі для багатьох. Але не варто піддаватися спокусі зосередитися на короткострокових заходах з області антикризового управління. Якими ми вийдемо з трагедії, залежить від нас. Далекоглядні візіонери не тільки виживуть, а й доб'ються процвітання. Якщо у вашій організації достатньо грошей і мудрості, щоб наймати людей, які можуть привести її до стійкої переваги, зараз саме час.
Переклав - Владислав Пелих