Сенс бізнесу зводиться до збільшенню добробуту акціонерів через створення цінності для клієнтів компанії. Безперервність і довгостроковість зростання добробуту вимагає системи управління бізнесом, наявності СЕО з топ командою, цілі яких максимально синхронізовані з довгостроковою метою акціонерів і передачі цінностей, закладених засновниками. Цікаво в цьому ключі розглянути два кейса глобальних гігантів Ford і Hewlett-Packard.
Кейс Ford
Правнук засновника Ford Motor Company Вільям Клей Форд-молодший отримав магістерський ступінь з менеджменту, закінчивши школу менеджменту при Массачусетському технологічному інституті, і почав роботу в Ford в 1979 році аналітиком у відділі планування. Змінивши в наступні кілька років ряд позицій в сфері виробництва, продажу, маркетингу, фінансах і розробці нової продукції, в 1987-му році Форд-молодший став керівником швейцарського підрозділу Ford, а через рік увійшов до ради директорів, яку очолює з 1999 року.
У тому ж 1999 році генеральним директором Ford Motor Company став внутрішній призначенець Джек Нассер, який зробив кар'єру в компанії і за своє вміння «зрізати» витрати заробив прізвисько Джек Ніж. Навик агресивного управління витратами він відточував у всіх філіях компанії - в Африці, Азії і Латинській Америці.
Опинившись в кріслі СЕО, він швидко скоротив кількість співробітників на 24 тисячі осіб, ввівши трибальну систему оцінки працівників і розділивши їх за трьома літерами алфавіту - А, В і С. Якщо співробітник два роки поспіль опинявся в категорії «С», то його звільняли.
На додаток до зрізання витрат Нассер виявився ще більшим революціонером і поставив перед собою завдання перевершити батька-засновника компанії Генрі Форда по частині масштабності впровадження інновацій. За перші два роки роботи Нассера компанія розмила концентрацію на своєму основному бізнесі - автовиробництві, оскільки Нассер, увірувавши у всесилля інтернету, став сприймати автомобіль виключно як пересувну платформу - «інтернет на колесах». «Сто років тому Генрі Форд поставив світ на колеса. Нова компанія Ford Motor Co. поставила на колеса інтернет. Ми перетворимо легкові і вантажні машини в портали - не менше», - заявляв Нассер в інтерв'ю.
Нассер замкнув на себе роботу відразу 16 топ-менеджерів, створивши в компанії своєрідний «культ особистості» і вкрай нестійку структуру управління, залежну від його примх. Він став занадто багато уваги приділяти тодішньому преміальному сегменту (марки, які пізніше будуть продані - Volvo і Land Rover), відверто махнувши рукою на традиційні моделі Ford. Підсумок такий революційної діяльності теж був «революційний»: у 2001 році збитки прибуткової до цього компанії становили $ 5,5 млрд.
Прямий спадкоємець Генрі Форда - Вільям, який очолював раду директорів, не раз робив спроби надоумити «революціонера», але Нассер просто ігнорував його, а одного разу в своєму офісі влаштував такий крик в розмові з Уїльямом, що його перелякана асистентка викликала охорону.
У 2001 році терпіння сім'ї лопнуло і Вільям Клей Форд-молодший звільнив Нассера, сам зайняв пост гендиректора, скасував його наполеонівські плани, знову наділив втраченими повноваженнями топ-менеджерів, а головне - повернувся до основної цінності компанії, відновивши виробництво автомобілів марки Ford, а разом з цим і віру працівників. Звернувшись до витоків, Форд-молодший за три роки зміг повернути компанії втрачену рентабельність, високу якість збірки при конкурентоспроможних витратах, забезпечити прибуток для акціонерів і цінність бренду Ford для клієнтів. Після цього кермо влади Вільям передав спеціально знайденому ним Алану Малаллі, одному з видатних СЕО корпоративної Америки.
Кейс Hewlett-Packard
У 2002 році, через рік після смерті останнього із засновників компанії Вільяма Хьюлетта, колишня на той момент главою Hewlett-Packard Карлі Фіоріна оголосила про злиття Compaq Computer і Hewlett-Packard. Це, за наміром CEO HP, мало перетворити об'єднану компанію в нового лідера комп'ютерної індустрії. Угода колосальною вартістю понад $ 21 млрд була схвалена більшістю акціонерів (близько 90%) Compaq Computer. Однак вона викликала різкий опір з боку нащадків батьків-засновників компанії, інтереси яких представляв Вальтер Хьюлетт, фонд Девіда і Люсіль Паккард, а також ряд інших організацій, що знаходяться в руках спадкоємців.
Конфлікт набув відкриту форму, і, щоб перемогти в ньому, Карлі Фіоріна особисто зателефонувала напередодні голосування у всі інвестиційні компанії-акціонери, навіть ті з них, які розпоряджалися відносно невеликими портфелями акцій, агітуючи їх проголосувати за запропоноване їй об'єднання. В результаті Фіоріна, хоч і з мінімальною перевагою, але здобула перемогу.
Чому ж «угода століття», як охрестили її тоді журналісти, викликала різко негативну реакцію спадкоємців на чолі з Вальтером Хьюлеттом? У своїй промові перед голосуванням Хьюлетт нагадав акціонерам компанії, що більшість розрекламованих великих злиттів і поглинань в комп'ютерній індустрії ніколи раніше не приводили до бажаних результатів, а були, по суті, лише відображенням его стоячих за ним лідерів.
Він зауважив, що здійснене в 1998 році злиття Compaq і Digital Equipment Corporation (DEC) не принесло акціонерам обіцяної користі, а поточна угода шкідлива, оскільки підвищить залежність компанії від виробництва персональних комп'ютерів, які вже тоді практично не приносили прибутку. Хьюлетт запропонував акціонерам «повернутися до коріння» і вибудувати бізнес без всякого злиття навколо виробництва принтерів, тієї області, в якій Hewlett-Packard знайшла завдяки батькам-засновникам безумовне лідерство.
Але більшість акціонерів повірили Фіоріни, яка пояснила минулі невдачі недостатньо ефективним плануванням і пообіцяла створити для запобігання негативних ефектів злиття НР і Compaq спеціальний відділ зі штатом близько 600 співробітників. Магія слів про те, що вони зможуть володіти компанією номер один в галузі, прозвучала для акціонерів з вуст Карли Файорін немов пісня сирен, які обманюють моряків.
В результаті в 2015 році корпорація з більш ніж 70-річною історією була знову розділена на два структурних підрозділи, а злиття 2001 року за керівництвом Карлі Фіоріни з виробником персональних комп'ютерів Compaq інвестиційні аналітики досі вважають найдорожчою помилкою компанії. По суті, в 2015 році корпорація повернулася саме до тієї ідеї, яку ще більше десяти років тому відстоював Вальтер Хьюлетт.
Висновки:
Створити успішний бізнес, який формує добробут акціонерів, - важке завдання, але зберегти його на десятиліття - ще важче. Ні Джек Нассер, ні Карла Фіоріна зовсім не були некомпетентними СЕО. Їх ідеї цілком могли б спрацювати і створити істотну акціонерну вартість з більш потужним «спаринг-партнером» в особі зберігача цінностей компанії - акціонера або членів ради директорів, які незалежно відстоюють інтереси акціонерів.
Ефективне управління компанією з метою підвищення акціонерної вартості на кшталт науки і мистецтва одночасно. Воно вимагає від СЕО вмілого управління мотивацією, індивідуальними повістками і амбіціями його топ-команди. Але рада директорів теж повинна пам'ятати про свою важливу роль - впевнено тримати руку на пульсі діяльності самого СЕО. Це можливо тільки при залученні акціонера в життя компанії і при наявності в раді директорів членів, схожих (або переважаючих) зі свого досвіду, калібру, силю характеру і мудрості з керуючим компанією СЕО.
Про автора. Ярослав Глазунов - керуючий партнер російського офісу компанії Spencer Stuart, автор книги «Анти-Титанік. Керівництво для CEO. Як вигравати там, де тонуть інші », засновник програми з розвитку високоефективних генеральних директорів СЕО Academy.