Вітаємо! Хороша новина полягає в тому, що ваш бізнес пережив кризу під час пандемії. Погана новина полягає в тому, що настане ще одна криза, ймовірно, швидше, ніж ви могли очікувати.
Пандемію СOVID -19 називають "подією Чорного лебедя". Події Чорного лебедя, як передбачається, є рідкісними подіями, як правило, трапляються кожні сто років. Однак давайте реально. Протягом останніх 20 років відбулося декілька так званих «подій чорного лебедя», які траплялися приблизно кожні десять років [1].
Починаючи з 2000 року, відбулося кілька так званих подій Чорного лебедя:
· 2020 рік: пандемія Covid-19
· 2008-9 рр. Світова фінансово-економічна криза
· 2001 р. Напад на Всесвітній торговий центр
· 1999-2000 рр. Бульбашка доткомів
Організації мають різний ступінь ризику, пов'язаний з депресіями, так званими подіями Чорного лебедя. Ми розробили на основі дослідження затверджений метод вимірювання цього ступеня ризику.
Організаційна оцінка здоров'я та стійкості
Вимірювання організаційних проблем. Наша фірма, Management Systems, проводила багаторічне дослідження організаційного здоров'я та стійкості та визначила ключові фактори, що призводять до успіху бізнесу чи до занепаду. На основі цього дослідження ми визначили ключові «попереджувальні знаки» майбутніх проблем та створили дослідницьку фірмову анкету / інструмент для оцінки ступеня ризику компанії. Це називається "Опитування симптом організаційних проблем". Він вимірює ступінь тяжкості та пов'язаний з цим ризик для бізнесу з наступних десяти симптомів "організаційних хвороб".
· Це відсутність цілей та пов'язана з ними відповідальність.
· Люди витрачають занадто багато часу на «гасіння пожеж».
· Люди не знають, що роблять інші.
· Людям не вистачає розуміння того, яку нішу займає компанія
· Є багато менеджерів, але занадто мало хороших менеджерів.
· · Люди відчувають, що «я повинен це зробити сам, якщо хочу зробити це правильно».
· Більшість людей вважають, що зустрічі, спілкування - це марна трата часу.
· Коли плани є виконані, подальшого спостереження дуже мало, тому справи просто не виконуються.
· Деякі люди почувають себе невпевнено на своєму місці в компанії.
· Фірма продовжує зростати в продажах, але не в прибутках.
Рівні ризику оцінок "Симптоми організаційних проблем". Ми також розробили метод для оцінки ступеня ризику, який вказують різні рівні балів за Опитуванням симптом організаційних проблем. Зокрема, ми визначили п'ять різних рівнів або ступенів оцінки ризику, описані нижче:
Що слід зробити, щоб вижити в наступні кризи бізнесу?
Для тих, хто хотів би вжити заходів, щоб підготуватися до переживання наступних бізнес-криз, радимо виконати наступні кроки:
Крок 1: Проведіть оцінку здоров’я та стійкості вашої організації, заповнивши наше дослідження «Опитування симптом організаційних проблем», використовуючи он-лайн посилання. Як наш внесок у вашу успішну підготовку до переживання поточної та майбутніх бізнес-криз, ми пропонуємо вам заповнити цю анкету безкоштовно:
а. Зверніться до нас, і ми надамо вам посилання в Інтернеті, опрацюємо анкету, підготуємо підсумковий звіт про ваш «бал проблем» та пов’язаного з ним рівня ризику.
б. Потім слід виконати кроки 2-4 нижче:
Крок 2: Виходячи зі свого показника та відповідного рівня ризику, слід розробити план зниження рівня ризику вашої організації.
а. В ідеалі ваша оцінка повинна знаходитись у "жовтій" або "зеленій" зонах.
б. Встановіть конкретні вимірювані цілі, щоб зменшити "бал проблем".
Крок 3: Ініціюйте дії, засновані на своєму плані.
Крок 4: Через визначений період (від шести місяців до одного року) повторно адмініструйте «Опитування симптом організаційних проблем», щоб оцінити ваш прогрес у зменшенні «балу проблеми» та зменшенні рівня відповідного ризику.
Для отримання інформації про програму нашої компанії, щоб оцінити та зменшити показник "Симптом організаційних проблем", зверніться до Лорі Фламгольц, директора з комунікацій, систем управління на LF@mgtsystems.com. Дивіться також: WWW.Mgtsystems.com.
Ерік Фламхольц – заслужений професор в школі менеджменту Андерсона, UCLA, і президент Управління системою консалтингу
[1] За це спостереження я вдячний Ллойду Талберту, генеральному директору К. Р. Лоуренсу.