За даними Всесвітньої організації охорони здоров'я, на початок червня від COVID-19 в світі померло майже 400 тис. осіб, а сотні тисяч важко їм перехворіли. Вік багатьох CEO близько 60 років, і як ми добре вивчили за останні місяці, в цій віковій групі існує підвищений ризик захворіти коронавірусів з непередбачуваними наслідками. Тим часом, СЕО і топ-менеджери компаній приймають десятки термінових і важливих рішень, які часто неможливо делегувати, і зараз небезпечно залишати бізнес без чіткого керівництва навіть на день.
Звучить трохи похмуро, до того ж в нашій культурі звикли сподіватися на «авось», але в інтересах організацій завжди, і особливо зараз, варто мати «ім'я в конверті», тобто знати, хто зможе очолити компанію в разі потреби. У спорті активна заміна завжди напоготові, і в бізнесі теж повинен бути план наступності. Зараз компаніям потрібен терміновий план з іменами тих, хто може стати біля керма компанії вже сьогодні, чіткий порядок дій на випадок заміни, а також активності на період підвищеного ризику для «страхового випадку».
Головні відповідальні за план наступності - ради директорів, діючі СЕО, а також керівник служби персоналу (CHRO).
У цій статті ми поділимося кращими практиками в побудові термінових планів наступності, включаючи:
· планування декількох запасних наступників;
· забезпечення прозорості планів наступності;
· застосування командного підходу до вивчення інформації, прийняття рішень і підтримки один одного - на рівні команди топ-менеджерів.
Визначте критерії для тимчасового наступника
Вибираючи тимчасового наступника для СЕО, поради директорів історично ставили на чільне місце безперервність бізнесу і реакцію інвесторів. Новий керівник повинен підтримати в інвесторів впевненість, що компанія знаходиться в хороших руках до вибору постійного СЕО. Тож не дивно, що в надзвичайних ситуаціях тимчасовим лідером зазвичай призначають голови ради директорів, члена ради директорів, фінансового або операційного директора.
Під час кризи у рад директорів з'являються нові пріоритети: вони частіше вибирають тимчасовим лідером того, за ким підуть люди, хто зможе заспокоїти організацію, самого сильного комунікатора або того, хто краще за інших зможе управляти в умовах дефіциту готівки (тобто фінансового директора).
Тимчасовий СЕО повинен мати серйозний запас особистої енергії і стійкості, щоб керувати під тиском обставин. Це його опора для прийняття складних і часто непопулярних рішень. Особливо цінними є в кризу комунікаційні навички - ясність, емпатія і автентичність.
Поради директорів також повинні враховувати, які кандидати на пост CEO в даний момент мотивовані і морально готові. Наприклад, в звичайних обставинах деякі потенційні наступники можуть відмовитися від цієї позиції, але погодяться її зайняти в кризовій ситуації. У рад директорів, які недавно закінчили підбирати наступників на зовнішньому ринку, більш широкий вибір в разі термінової заміни.
Тимчасовий наступник зазвичай не стає постійним лідером бізнесу, якщо, звичайно, компанія ще не дійшла до пізньої стадії довгострокового планування спадку.
Подумайте про ефект доміно
Терміновий план передачі управління зазвичай передбачає тимчасового наступника (або декількох) з розрахунком, що лідер повернеться або буде призначений постійний CEO. Найефективніші плани наступності не тільки позначають, хто займе високий пост, але і перерозподіляють тимчасові обов'язки. Наприклад, чи буде хтось виконувати всю або частину роботи замість менеджера, який став наступником (скажімо, управління фінансами, якщо мова йде про CFO), або ж керівнику доведеться нести подвійне навантаження.
У нинішніх умовах варто глибше пропрацювати план дій - це дозволить уникнути можливого ефекту доміно, якщо з процесу випадуть відразу кілька топ-менеджерів. У великих компаніях можна буде визначити кілька тимчасових наступників на критичні для бізнесу позиції і продумати, як перерозподілити ресурси, щоб тимчасові наступники змогли працювати ефективно.
Розберіться в зовнішньому пулі талантів
Найчастіше тимчасового наступника вибирають всередині компанії або з ради директорів. Але якщо готової людини немає, раді директорів доведеться шукати його зовні. Важливо мати під рукою сильний список потенційних зовнішніх наступників і підтримувати його актуальність: в надзвичайних ситуаціях це допоможе заощадити місяці, які потрібні на результативний пошук.
Більше прозорості
Ми зазвичай рекомендуємо радам директорів не обговорювати термінові плани наступності поза переговорної кімнати. Повідомивши кандидату, що його розглядають на пост тимчасового наступника СЕО, компанія створює непотрібний пресинг як для самого менеджера, так і для всієї команди.
Однак у нинішній ситуації повідомлення потенційних кандидатів дасть їм цінний запас часу, щоб підготуватися і підібрати власних наступників. Компанія може, наприклад, ввести наступника до ради директорів в релевантному форматі або організувати для нього коучинг по таким критичним навичкам, як відносини з інвесторами.
Команди топ-менеджерів повинні забезпечити активний обмін знаннями, подбати про те, щоб кандидат отримав доступ до потрібної інформації. Наприклад, обрані наступники можуть дублювати один одного на важливих зустрічах.
Окресліть відповідальність кожної критичної ролі
Терміново призначений тимчасовий наступник часто виконує не весь обсяг обов'язків CEO, а фокусується на комунікаціях, управлінні командою і операційної стійкості компанії. Обов'язки членів команди топ-менеджерів теж змінюються - вони нерідко розширюються. Якщо домовитися заздалегідь і розробити план дій, це допоможе команді швидше мобілізуватися.
Під час пандемії з ділової активності можуть випасти відразу кілька топ-менеджерів, тому кожен член команди топ-менеджерів повинен чітко розуміти, хто і за що відповідає в таких випадках. Важливо злагоджено працювати разом, постійно ділитися інформацією і підміняти один одного. Криза не час для прояву особистих амбіцій і не кращий момент для внутрішніх політичних маневрів.
Створіть формальний план: проголосуйте за нього і переведіть в активний статус
Часто буває так, що рада директорів знає, хто стане тимчасовим наступником СЕО, але не має формального плану дій. Це може викликати неузгодженість серед членів ради, і компанія запізниться з реакцією на непередбачену ситуацію.
Швидкість дій надзвичайно важлива, і кількість проблем, які треба буде вирішити, дуже велике. Тому швидке призначення наступника на пост СЕО і можливість почати діяти «за схемою» - це величезна перевага, воно пом'якшує стресові моменти. Поради директорів навряд чи захочуть сперечатися через наступника, коли бізнес дуже вразливий.
Крім визначення головного і альтернативного кандидатів в наступники, терміновий план наступності містить також послідовність дій і відповідальних за них. Наприклад, він може включати наступну інформацію:
Кого потрібно повідомити в першу чергу і хто за це відповідає;
Деталі призначення термінового наступника;
Створення необхідних регуляторних матеріалів щодо розкриття інформації;
Протоколи внутрішньої і зовнішньої комунікації;
Компенсація для тимчасового СЕО;
Протокол пошуку постійного наступника, в разі потреби.
Критична роль керівника служби персоналу в терміновому плануванні наступності
Одна з найважливіших обов'язків CHRO - участь в плануванні наступності для організації. Залученість ради директорів в це питання в останні роки істотно зросла, але він до цих пір дуже сильно залежить від того, наскільки чітко CHRO зможе організувати процес, а також забезпечити правильну реакцію компанії на надзвичайну ситуацію.
По суті, CHRO повинен стати інтелектуальним партнером для ради директорів і застосовувати кращі практики, адаптовані для конкретного бізнесу. Це включає узгодження позицій поточного СЕО і ради директорів за строковим плану наступності, а також формальне схвалення цього плану СД. Традиційно план дій в надзвичайних ситуаціях компанія розглядає раз на рік, але пандемія COVID-19 передбачає, що документ потрібно актуалізувати з кожною зміною кризового контексту.
Під час надзвичайних ситуацій багато процедур в компанії запускають CHRO і головний юрист. Зокрема, розробки комунікаційного плану, план компенсації тимчасового наступника, надання необхідної звітності, страхування інших ключових лідерських позицій. Якщо потрібно, починають пошук постійного наступника. CHRO повинен виступати головним архітектором усіх планів наступності в компанії, в тому числі термінових.
Висновок
Безперервність лідерства критична для безперервності бізнесу. Позиція CEO іноді незаплановано виявляється вакантною, і рада директорів повинна зберігати пильність і постійно відстежувати ступінь готовності наступників.
Добре продуманий план наступності дозволить раді директорів уникнути вимушених рішень і показати акціонерам свою максимальну ефективність в надзвичайних обставинах. Рада директорів і головний виконавчий директор повинні разом і завчасно продумати стратегію наступності, а також систематизувати порядок дій у складній ситуації. Специфіка пандемії COVID-19 вимагає від організацій частіше переглядати плани термінової наступності, враховувати ймовірність появи безлічі вакансій в команді топ-менеджерів. Після виходу бізнесу з кризи багато рад директорів будуть переглядати довгострокові плани наступності, щоб адаптувати їх під вимоги ринку і тимчасові рамки.
ЧЕК-ЛИСТ СТРОКОВОГО ПЛАНУ СПАДКОЄМНОСТІ
Визначити критерії для тимчасового наступника. Визначаючи ефективного тимчасового наступника, врахуйте специфіку кризи і лідерські якості, критичні саме зараз.
Подумайте про ефект доміно. По можливості визначте кілька тимчасових наступників і побудуйте плани так, щоб уникнути каскадного ефекту при випаданні лідерів з активного життя.
Вивчайте зовнішній ринок талантів. Регулярно оновлюйте інформацію про зовнішніх кандидатів на роль СЕО - це виручить, коли немає внутрішніх наступників.
Збільшити прозорість. Інформуйте потенційних наступників про їх статус, дайте їм можливість і ресурси підготуватися. Це буде для них розвиваючої активністю.
Перерозподіляйте обов'язки. Окресліть коло важливих обов'язків для тимчасового СЕО - він робить те, що критично для поточного стану бізнесу. Перерозподіляйте обов'язки серед інших топ-менеджерів і введіть практику інтенсивного обміну знаннями. Важлива взаємозамінність в процесі прийняття рішень.
Формалізує план: проголосуйте за нього на раді директорів і почніть дії. Під час кризи регулярно переглядайте та голосуйте за план наступності, тримайте його актуальним.
Переклав - Владислав Пелих