Три поради, які допоможуть бізнесу з фінансовими планами на 2021 рік
Прямо зараз керівники організацій запускають щорічний процес планування комерційної діяльності та бюджету, ні на хвилину не забуваючи про те, що плани на цей рік не збулися приблизно в березні (спасибі пандемії).
2020 рік виявився особливо хаотичним, але давайте визнаємо: навіть в спокійні періоди велика частина процесів, що відносяться до планування комерційної діяльності та бюджету, - джерело розчарування. Вони запускаються за п'ять або шість місяців до періоду, до якого відносяться, і на початку обіцяють неймовірні трансформації, які потім поступаються місцем наданими шаблонами, нескінченним фінансовим прогнозам, сперечання через цілі та боротьбу за ресурси.
В цьому році у компаній є можливість назавжди вирватися з цієї рутини, так як пандемія вимагає більш гнучкого підходу до складання бюджету. За нашими спостереженнями, в поточній ситуації працюють три наступних прийоми.
1. Змініть мету складання бюджету і планування. Більшість систем складання бюджету і планування розроблені, щоб допомагати топ-менеджерам передбачати, розпоряджатися і контролювати. Точно прогнозувати, що повинна робити компанія, щоб забезпечувати гладкі, стабільні тренди зростання доходу на акцію (EPS). Розпоряджатися всіма розрізненими господарськими і функціональними підрозділами, щоб вони виконували деталізовані плани, які забезпечували б отримання бажаного сукупного результату. І, нарешті, жорстко контролювати діяльність кожного підрозділу, щоб їх співробітники обов'язково діяли відповідно до планів і забезпечували необхідні результати.
Що не так з цими пунктами? Як одного разу сказав Люк Скайуокер, «ти неправий від першого до останнього слова».
По-перше, аналітичні дослідження Bain & Company та інших фірм показують, що передбачувані тренди зростання EPS забезпечують всього 1% сукупного доходу акціонерів. Підвищення результативності комерційної діяльності (зростання прибутку на інвестований капітал і чистого прибутку), з іншого боку, в 30 разів сильніше впливає на цей показник. Тобто окупається планування діяльності, що приносить більш високі результати, а не передбачений дохід.
По-друге, модель «пророкувати, розпоряджатися, контролювати» особливо неефективна в періоди затяжних криз і коли над світом ширяє «чорний лебідь» - смертоносна пандемія, соціальні хвилювання, високотехнологічний збій, військовий конфлікт, терористичний акт, фінансовий крах, екологічна катастрофа. Історія показує, що двом третинам успішних компаній довелося відкинути свої початкові стратегічні плани, щоб вистояти в непередбаченій ринкової ситуації. У непередбачуваному світі, який змінюється все швидше, довгострокові прогнози будуть ставати все більш ненадійними, і все небезпечніше буде наказувати людям слідувати небездоганним планам.
З точки зору ефективного складання бюджету і планування, успіх - це поліпшення результатів комерційної діяльності в інтересах споживачів, співробітників, інвесторів, місцевих громад, а не виконання бюджету. У фокусі цього підходу - навчання, адаптація, зростання, а не старання передбачити непередбачуване. Він каже всю правду про прогнози, показує, що доцільніше чесно вказувати на моменти невизначеності або поворотні моменти, а не прикидатися, що вони немислимі.
2. Змістіть фокус уваги з фінансової точності на стратегічний успіх. Зараз, коли починається сезон складання бюджету і планування, фінансові директори організацій випускають розпорядження по цільових фінансових показниках і витрачанню грошових коштів. Пізніше, коли нарешті подаються всі бюджетні заявки, нерідко виявляється, що їх сума на 20% перевищує запланований бюджет. У цей момент фіндиректор вдається до фінансового аналізу, щоб розставити інвестиції за пріоритетністю і здійснити хворобливі скорочення бюджету. На папері все це призводить до вражаючою прибутку. В реальності результат, як правило, інший.
Більш надійний підхід - перетворити цільові показники, розраховані на першому етапі (див. Вище), в стратегічне портфоліо інструкцій, що відносяться до складання бюджету і процесу його адаптації. Ці інструкції викликають дискусії, в ході яких ресурси розподіляються від загального до конкретного, відповідно до стратегії, а не від часткового до загального, відповідно до бюджетів окремих проектів. Ось деякі питання, які повинні бути задані в стратегічному портфоліо:
Які результати будуть найважливішими для успіху стратегії?
У світлі цих пріоритетів куди повинні піти ресурси? Наприклад, яка частина наших ресурсів повинна піти на здійснення бізнесу (операційну діяльність), а яка - на зміну бізнесу (інновації)?
Який оптимальний баланс ресурсів щодо інновацій: скільки має припадати на поступові, а скільки на проривні інновації?
Скільки ресурсів повинно піти на різні категорії клієнтів?
Скільки ресурсів повинно піти на різні канали продажів і поширення, регіони, господарські підрозділи, бренди або товарні лінійки?
Яку частину наших ресурсів, виділених на технологічні завдання, слід витрачати на підтримку працездатності існуючих систем, а яку на розробку нового функціоналу і поліпшення технологічної архітектури?
Які гіпотези мають виправдатися, щоб ці стратегії розподілу ресурсів спрацювали, і що ми можемо зробити, щоб швидше і ефективніше їх перевірити?
Коли керівники компаній розподіляють окремі інвестиції з цим стратегічним групам і потім складають їх разом, вони часто виявляють несподівані закономірності. Найбільші можливості для зростання можуть обернутися втратою ринкової частки і недостатніми вкладеннями в інновації. Може виявитися, що 90% технологічного бюджету йде просто на те, щоб зводити кінці з кінцями і ремонтувати застарілі системи. Вкладення в онлайновий канал продажу, бажаний покупцями, можуть виявитися плачевно маленькими.
Належним чином пов'язуючи розподіл ресурсів зі стратегічними пріоритетами, компанії можуть краще розуміти, які поступки повинні бути зроблені, але не робляться - або через недбалість, або через те, що не ті люди приймають рішення. Це стало ще важливіше в умовах нинішньої турбулентності. Управлінці, відповідальні за стратегічні результати, повинні робити поступки, щоб досягати цих результатів. У гнучких організаціях, таких як NatWest Group (раніше Royal Bank of Scotland), виробничі одиниці не тільки здають свої рекомендації щодо планового розподілу ресурсів, а й повідомляють, яких результатів вони можуть домогтися, якщо отримають на 20% більше або на 20% менше. Вони прогнозують, від чого можна відмовитися, не жертвуючи стратегічними цілями, і як вони будуть реагувати на несподівані події і результати.
3. Плануйте швидше і частіше. Якщо бюджети жорсткі, а ключовий прогноз можна адаптувати до реальності, для автора цього прогнозу природно бути одержимим його точністю. Навіть маленькі помилки, якщо залишити їх без уваги, можуть привести до краху планів. Однак якщо можна адаптувати довгостроковий прогноз до реальності кожен квартал, щомісяця або щотижня, можна постійно удосконалювати його точність, витрачаючи на це набагато менше часу і сил. Встановити сміливі, складні цілі і потім адаптувати плани до реальності, враховуючи засвоєні цінні уроки, - кращий спосіб вдосконалення.
Ось як Національна адміністрація з океану та атмосфери (NOAA) прогнозує і відстежує серйозні шторми, щоб рятувати життя. Щороку, приблизно в середині травня, NOAA випускає прогноз на прийдешній сезон ураганів - з 1 червня по 30 листопада. Його мета - допомогти містам, компаніям і службам реагування в надзвичайних ситуаціях передбачити ймовірні сценарії, приготувати плани дій у разі шторму, розподілити ресурси в достатній кількості. Цього року NOAA передбачила, що в атлантичному регіоні з ймовірністю в 60% буде підвищена штормова активність в сезон ураганів. Вона спрогнозувала 13-19 іменних штормів, 6-10 ураганів, 3-6 великих ураганів.
Це великий розкид, але дані прогнози чітко показують, що люди повинні бути готові до цих викликів. Коли ураган формується, NOAA прискорює свою дослідницьку роботу та складає прогнози інтенсивності шторму і напрямки його руху на найближчі п'ять днів. У цього прогнозу велика похибка, плюс-мінус 200 миль, але він допомагає людям відрепетирувати сценарії поведінки в умовах шторму і підготувати плани дії в нештатної ситуації. Однак у прогнозі на найближчу добу похибка на 75% менше - плюс-мінус 50 миль.
Бізнес-стратегію на п'ять років вперед так само важко передбачити, як шлях урагану на п'ять днів вперед. На щастя, планування комерційної діяльності може відповідати схожим принципам: опишіть передбачуваний маршрут, оцініть похибку прогнозу і розумний спектр результатів, роз'ясніть гіпотези, на яких засновані прогнози, відстежте невиправдані гіпотези і замініть їх, адаптуйте плани, щоб досягти найкращих можливих результатів в світлі найточнішої інформації.
Для більшості компаній традиційний підхід до складання бюджету і планування зручний тим, що має на увазі визначеність. Менеджерам подобається знати, чого від них очікують. Генеральним директорам подобається контроль, який обіцяє цей підхід. Від цього всього важко відмовитися.
Джерело - https://hbr-russia.ru/management/strategiya/838322