У пошуках наступника: чотири проблеми при виборі нового керівника

За останні 10 років ради директорів компаній зі списку S & P 500 пройшли гігантський шлях щодо планування наступності СЕО. Якщо раніше цим завданням структурно займалися менше 10% організацій, то зараз процес став регулярним майже для 95% компаній. У звичайний час така практика дає радам директорів впевненість у збереженні курсу, а під час кризи готовність наступників взагалі цінується на вагу золота.

Однак російські ради директорів не можуть похвалитися такою здоровою звичкою. Наше бліц-опитування близько 30 найбільших російських публічних компаній показало, що практично всі вважають важливим планування наступності CEO, але майже ніхто не займається цим регулярно.

Наш досвід показує, що ради директорів, які починають думати про наступників, в більшості випадків наштовхуються на чотири проблемні області.

Проблема «початку». Якщо компанію очолює сильний і ефективний генеральний директор, ради директорів або пасують і не піднімають питання про наступника, або надмірно фокусуються на окремих і незначних аспектах процесу.

«Сполучення зі стратегією». Планування наступності СЕО передбачає повне розуміння профілю майбутнього СЕО, а цей профіль будується на чіткості стратегії компанії. І тут ради директорів, особливо нові, стикаються з сюрпризом - у компанії відсутня ясна стратегія.

Труднощі з оцінкою потенційних наступників. Члени ради часто говорять, що оцінювати внутрішніх наступників складно, так як у них немає повного розуміння про ситуацію в компанії. А ширше, мова йде про довіру до методик оцінки кандидатів, адже оцінювати потрібно не минулі досягнення, а потенціал, наскільки претендент буде результативним в майбутньому.

Відсутність чіткої відповідальності за планування наступності та ефективність цього процесу. Сьогодні у більшості поточних СЕО і CHRO немає розуміння, що наявність кандидатів на роль СЕО та розвиток наступників - це їхня персональна відповідальність. І поки загальний рівень стратегічного мислення невисокий, поки компанії ставлять в основу короткострокові результати, а не цілі сталого розвитку, складно очікувати зміни цієї позиції.

Однак ради директорів здатні ефективно підійти до планування наступності і можуть успішно вирішити вищезгадані проблеми. Для цього потрібно виконати кілька умов.

1. Налагодити регулярний процес планування наступності. Ради директорів багатьох компаній як і раніше відчувають труднощі, ставлячи питання про наступника перед чинним СЕО, а в складних випадках бояться піднімати цю тему навіть тоді, коли назріла необхідність. Відмінний спосіб вирішити проблему - змістити акцент зі зміни CEO на планування, зробити процес звичним, що не несе загрози нинішньому керівникові. Це можливо при завчасності і регулярності процесу, а також залучення CEO - тоді вийде не «особиста історія», а частина успішної практики ради директорів компанії.

2. Побудувати ефективний процес планування наступності СЕО. Він складається з таких важливих кроків, як промальовування і постійна актуалізація профілю майбутнього СЕО (1), визначення «часу до потенційної зміни СЕО» (2), оцінка та розвиток внутрішніх наступників (3), визначення зовнішніх потенційних наступників (4), підготовка процесу адаптації (5).

Перший крок, пов'язаний з проясненням стратегічних орієнтирів для майбутнього СЕО, просто фундаментальний. Зокрема, узгодження перспективної стратегії дозволить раді директорів не потрапити в пастку, в якій новий CEO відібраний за принципом «схожий на поточного», а в результаті стане «блідою тінню», оскільки його кваліфікація не відповідає майбутній стратегії компанії.

Складність оцінки внутрішніх кандидатів на пост CEO, як правило, в тому, що багато кандидатів поки ніяк не проявили себе в ролі генерального директора. Більшість рад директорів судять про готовність менеджерів по їх минулим успіхам, і часто це призводить або до недооцінки, або до переоцінки можливостей претендентів. Адекватна оцінка їх потенціалу вимагає спеціальної, заточеної на рівень СЕО методики. Особисті і лідерські якості окремих кандидатів повинні відповідати корпоративній культурі компанії, причому з урахуванням того, що в майбутньому в цій сфері можуть відбутися зміни.

Зовнішнє калібрування, розуміння профілів зовнішніх потенційних наступників дасть раді директорів уявлення про справжню силу своїх кандидатів, особливо якщо вони продемонструють серйозні навички в сферах діяльності, важливих для майбутнього успіху компанії.

3. Подбати про чітку відповідальність, супутніх KPI і мотивації залучених осіб. Оскільки процес досить трудомісткий, що вимагає значної роботи в проміжках між засіданнями ради директорів, багато компаній створюють робочі комітети, що включають трьох-чотирьох чоловік, найбільш кваліфікованих і маючих час. Чинні СЕО і CHRO повинні регулярно відповідати перед радою директорів за узгодженими KPI, їх потрібно заохочувати за результати.

У Росії на сьогодні можна по пальцях перерахувати успішні історії наступності СЕО. Але ради директорів і CHRO тих небагатьох компаній, де над процесом вже працюють, почали отримувати перші плоди. Зокрема, добре структуровані програми розвитку внутрішніх наступників. Ці ради директорів створюють здорову звичку, а здорові звички, як відомо, ведуть до підвищення ефективності.

Про авторів:

Маргарита Кошман - партнер російського офісу компанії Spencer Stuart.

Ярослав Глазунов - керуючий партнер російського офісу компанії Spencer Stuart.