Як підібрати кращих людей в портфель / команду

Керівник аналітичного відділу інвестдепартамента ФРІІ Інга Фокша розповідає про те, як інвестиційний відділ Фонду розробляв скорингову модель для оцінки стартапів, і на які особливості команд варто звертати увагу в першу чергу.

Як розпізнати сильну команду і сильного фаундера - вічне питання для будь-якого інвестора або венчурного фонду. Зрозуміло, якоїсь правильної універсальної відповіді тут немає. Я не раз стикалася з ним - і коли ми під ФРІІ розробляли нашу скорингову модель, яка використовується для відбору проектів, і в процесі підбору моєї команди. Так що в цій колонці я поділюся своїм досвідом, отриманим у Фонді: вона буде цікава насамперед трекерам, інвесторам і самим проектам.

Ми починали з визначення ряду критеріїв, оцінка яких наочно продемонструвала б, хто з розглянутих команд сильніший. У список цих критеріїв в результаті потрапили наступні фактори:

- досвід в бізнесі;

- досвід управління командою;

- досвід створення або участі в стартапі (як своїх, так і чужих);

- залученість кожного члена команди в проект;

- реалістичність світогляду, планів і оцінки ринку;

- спосіб, яким в команді приймаються рішення;

- наявність дітей і кредитів, а також сертифікатів та інших досягнень.

На самому початку ми оцінювали команди по 12 критеріям, і вага перерахованих вище факторів в оцінці всього проекту склав 30%!Кожен з них згодом розбивався на можливі варіанти відповідей і мав свою вагу в залежності від пріоритету. Недоліком цього способу оцінки стало те, що в результаті вага кожного критерію розмивалася зважаючи на їх велику кількість: а виходить, відсутність високого бала в важливому критерії компенсувалося набраними балами в інших, менш значущих факторах.

При другому підході ми вирішили оцінювати не самих членів команди, а то, що вони знають про свій бізнес, про ринок, про конкурентів, про канали продажів, і наскільки далеко вони самі просунулися. Цей підхід виявився найменш інформативним, оскільки команди рідко аналізували свою діяльність. Найчастіше у них не налаштована аналітика, а їх дії неусвідомлені.

У третій ітерації скорингової моделі ми вирішили, що хвилюючих нас критеріїв насправді набагато менше, і всі фактори можна розділити на ті, з наявністю яких ми не можемо миритися (стоп-фактори), і ті, які обов'язково повинні бути (наприклад, досвід в зоні відповідальності кожного члена команди). Цей підхід дозволив нам з самого початку відсіяти проекти з наявністю стоп-факторів - за умови, що їх не можна виправити, а команди, що залишилися оцінити предметно. В результаті ми прибрали деякі критерії, а вага кожного з решти чинників виросло. В результаті чутливість моделі до кожного фактору підвищилася і кожен критерій чинив більший вплив на загальну оцінку проекту.

У четвертій ітерації нашої моделі ми скомбінували критерії у вигляді великої багатофакторної моделі. Але ця модель прагнула стати нестерпно складною і в використанні, і у висновках. Ми хотіли давати найвищу оцінку за команду, наприклад, за умови, що члени команди одночасно залучені в проект (всі члени команди задіяні на повний день і ніхто не поєднує роботу в проекті і ще якусь роботу) і мають досвід створення стартапу раніше (ми окремо оцінювали долю колишніх проектів - помер, продовжує існувати, зростає і тд).

Експериментуючи таким чином з критеріями відбору компаній, ми розуміли, що так можна сформувати рейтинг, але на кого з минулих компаній робити ставку і чому - як і раніше залишився питанням відкритим. Було зрозуміло, що деякі параметри виміряти легко, а інші - складніше. Тому вагу неоціненних параметрів в загальній моделі треба знижувати. До цього моменту вага «команди» в загальній оцінці проекту ми знизили з 30% до 15%, а кількість оцінюваних параметрів скоротився з 12 до 4.

Не буду мучити: цими 4 критеріями, які виявилися «говорять» при оцінці команди, були:

- Структура команди (всі компетенції повинні бути закриті);

- Її залученість (необхідність повної віддачі);

- Час, проведений членами команди разом (важлива спрацьованість співробітників і то, як вони приймають рішення);

- Досвід в зоні відповідальності.

Команди, що потрапили за підсумками відбору в верхівку нашого рейтингу, допускалися до програми акселерації, в процесі якої ми могли не тільки спостерігати за командами і перевіряти наші початкові оцінки, але і стежити за прогресом кожної команди за підсумками роботи.

Отже, у нас була інформація про команди на вході в акселератор і на виході. Ми порівнювали ці дані після кожного набору команд в Акселератор на предмет правильності нашої початкової оцінки, сподіваючись сформувати то золоте правило, що володіє найбільшою прогностичною силою.

Виявилося, що команди, в результаті скорингу показали не самі виразні результати, несподівано «розкривалися» і показували вражаючий прогрес за підсумками акселератора. Такі фактори, як здатність багато працювати, робити і ще раз робити, аналізувати результати, ставити нові гіпотези і робити висновки разом з рішучістю членів команди виявлялися найбільш значущими для кінцевого результату проходження програми акселерації. Але без спостереження за командами протягом довгого часу (нагадаю, акселерація команди триває 3 місяці) ці здібності визначити майже неможливо. І тільки на виході з акселератора можна було майже достовірно говорити про те, хто з учасників є по-справжньому сильним фаундером.

До слова, спрацьованість команди виявилася більш важливим фактором, ніж ми уявляли спочатку. Багато проектів і бізнесів закрилося на наших очах при перших сварках між учасниками. Коли члени команди знають один одного і працювали разом протягом якогось часу, це помітно і здорово знижує ризик їх розпаду. По крайній мірі, через перші робочі конфлікти.

За останні 2,5 року я переглянула і провела співбесіди на різні вакансії в команду аналітиків людей 200, напевно. Але, якщо чесно, я далеко не завжди добре розуміла, кого саме шукаю. Наприклад, найпростіше було пошук аналітиків, що володіють навичками побудови DCF-моделей. Цьому навчають в університетах, і людей з досвідом цього методу оцінки на ринку більш ніж достатньо. Набагато складніше знайти людину з навичками, які в навчальних закладах не отримують.

Мені потрібні були люди швидше мотивовані, здатні самостійно розбиратися і досить розумні і наполегливі, щоб шукати відповіді на ці запитання. А цього не вчать ніде. І не завжди можна відчути, підходить тобі людина чи ні, на першій зустрічі, адже перша співбесіда - це завжди продаж (себе, навичок, досвіду і т.п.). Будь-який продавець ж схильний показувати товар з найкращого боку. Тому я почала вивчати матеріали експертів в області підбору людей.

Коли ви підбираєте людей в команду, то керуєтеся не тільки його професійними навичками, а й корпоративною культурою, системою цінностей і мотивації в колективі. Дуже важливо, щоб людина вписувався в команду. І ось тут вже доводиться покладатися на інтуїцію.

Кілька прийомів, які ви можете використовувати при співбесіді людей в команду. Інтерв'ю будується в кілька етапів:

- встановлення контакту;

- коротка розмова про компанію (на цьому етапі стає ясно, підготувався чи ваш кандидат і чи розуміє, куди взагалі прийшов);

- Інтерв'ю в традиційному сенсі;

- Ваші відповіді на питання кандидата.

Ставлячи питання, ми розраховуємо отримати більше інформації, ніж закладено в буквальному значенні слів. Наприклад, в книзі «Мистецтво підбору персоналу» Світлани Іванової, визнаного експерта в області HR, наводяться методики, приклади, що дозволяють отримати більше інформації про людину, ніж його навички, знання і хобі. Методика досить проста і, якщо я правильно зрозуміла, будується на ненав'язливому вивченні людини через сторонні теми, не пов'язані з тематикою зустрічі.

Коли ви говорите з людиною на якісь звичні і природні для нього теми, до яких він не готувався перед зустріччю, то може розповісти про себе більше правди. Рекрутер наче ступає на природну територію здобувача і намагається зрозуміти його, «приміряючи» до посади або цінностей компанії.

Я вибрала найцікавіші, на мій погляд, кейси. Але ви знайдете масу корисного і нового в самій книзі:

1) «Прагнення - Уникнення». Коли ви задаєте відкрите питання, зверніть увагу на те, які слова використовує людина. Наприклад, питання «опишіть ідеальну роботу» може містити слова «неконфліктний колектив", "не рутинна», «недалеко від дому», «без затримок зарплати» і т.д. Уникнення говорить про те, чого НЕ хоче людина. Прагнення може виглядати як «дружній колектив», «професійні люди», «добре оплачувана робота» і т.д. Прагнення вказує на пріоритети людини, що для нього головне. Важливо поспостерігати за пропорцією прагнення і уникнення у відповідях кандидата. Якщо уникнення переважає - у людини може бути негативний досвід в тих умовах, які вона описує униканням. Відповіддю на це питання ви отримуєте інформацію про те, до чого прагне і чого не сприймає кандидат.

2) «Результат - Процес». Є посади, а також періоди в житті компаній, де потрібні люди, орієнтовані на результат, наприклад продажі. Часто на таких посадах треба приймати самостійні рішення, однак результат повинен бути легко виміряти. Є посади, де важливіше дотримання процедур та інструкцій, наприклад, бухгалтерські. Для того, щоб виявити схильність до процесу або результату, ви можете запитати людину по його попередніх проектах, або поцікавитися його очікуваннями від обставин, які пов'язані з роботою, скажімо, від відпустки. Орієнтований на результат відповідь буде звучати як «хочу, щоб від відпустки залишилося багато яскравих вражень», «повернутися відпочилим і з запасом сил» - тут переважають вчинені дієслова. Відповідь, орієнтований на процес, буде звучати, як «хочу отримувати позитивні емоції і яскраві враження, релаксувати і відпочивати» - переважають недосконалі дієслова.

3) «Подібність - Різниця». Тяжіння до подібності означає схильність до компромісу в конфліктних ситуаціях, почуття комфорту, пошуку спільних інтересів з людьми і т.д. А тяжіння до різниці проявляють люди, звертаючи увагу на відмінності. Їм буває складно вирішити конфлікти, зате вони схильні до пошуку нових рішень і винаходів. Найкраще тяжіння до подібності чи розбіжності виявити, попросивши порівняти щось, наприклад останнє місце роботи з попереднім. Тут, на думку автора, варто враховувати, що в залежності від подій в житті, тяжіння до схильності і відмінності може змінюватися з часом.

4) Позиціонування себе як «одинак ​​- менеджер - командний гравець». Потенційного кандидата варто попросити описати його попередню роботу і досягнення. Але питання має бути широко сформульованим, а не звучати конкретно, на кшталт «опишіть вашу роль в команді». Тоді «одинак» розповідатиме лише про власні досягнення: «я зробив», «я придумав», «я домігся» ... Відповідь «менеджера» буде звучати як: «я придумав ...», «мені вдалося переконати людей навколо і впровадити ... »,« а в результаті показники відділу виросли на ... ». Виявити «командного гравця» можна по схильності вживати займенник «ми»: «ми подумали», «ми запропонували», «ми впровадили», «ми домоглися» ...

5) «Шлях до мети». Цей метод мій улюблений. Для того, щоб зрозуміти стресостійкість, методи і підходи до досягнення мети і здатність знаходити нестандартні шляхи, автор рекомендує використовувати метод кейсів. Наприклад, ви можете обговорити, як повела би себе людина в зовсім неробочій і вигаданій ситуації. Так у кандидата не виникає необхідності заслужити окуляри. Наприклад, такий кейс: ви прилітаєте в незнайоме місто на дуже важливу зустріч. Виходите з літака і виявляєте, що у вас немає ні грошей, ні паспорта. Ваші дії?

Цей кейс демонструє те, як людина «йде до мети», а саме - наскільки чітко людина буде прагнути до досягнення мети, зустрічі з клієнтом або ж намагатиметься уникнути її досягнення, перекласти відповідальність на інших. Людина може вирішувати завдання самостійно або просити про допомогу людей або клієнта, до якого прилетіла і т.д. Дуже цікаво поспостерігати наскільки швидко кандидат може знайти рішення або вихід.

6) Мотивація - один з найважливіших факторів і, на думку автора, один з важко виміряючи. Зверніть увагу на те, що керівник проекту або фаундер при відборі людей може приписувати власну мотивацію своїх співробітників (по собі знаю). Щоб зрозуміти набір мотивів, можна поговорити знову про «відсторонені» ситуації: наприклад, що стимулює людей працювати добре? Що людям подобається в роботі? Чому одні люди досягають успіху, а інші зазнають невдачі? І т.д.

Я привела по одному прикладу питань, проте їх може бути маса. Повертайтеся до одного і того ж різними способами. Зауважте, що коли людина відчуває себе невпевнено або йому щось неприємно, він намагається це скоріше «проскочити», даючи більш короткі відповіді, в порівнянні з іншими. Тому поверніться до теми, яка вас цікавить через якийсь час, але зайдіть з іншої сторони.

Не задавайте багато питань прямих або особистих, типу «чого ви очікуєте від нового місця роботи?», замість цього краще попросіть порівняти різні місця роботи або описати ідеальне місце .Також зверніть увагу на стадію розвитку вашої компанії. Коли компанія тільки починає своє існування, їй потрібні люди з певною мотивацією, що люблять працювати у вільному, незарегламентованому просторі, не стежать за часом і працюють за ідею. Мене, наприклад, завжди насторожує, коли претенденти на співбесідах запитують мене про графік роботи - «до 6 або до 7?». Я завжди своїм хлопцям говорила, що кар'єра будується після 8 вечора :). Тому навряд чи ужилась б з людиною, яка кожен день встає з робочого місця в 18:00 і йде додому (хоча це може залежати від типу роботи).

Коли компанія починає розростатися або стає дуже громіздкою, збільшується потреба в людях, орієнтованих на процес і чіткі інструкції (бажано до цього часу встигнути їх відбудувати). Тому враховуйте стадію розвитку своїх компаній, випишіть собі ряд мотивів, правил, актуальних в даний час, і приміряйте людей під них.

Джерело: http://www.iidf.ru/media/articles/lifehacks/kak-podobrat-luchshikh-lyudey-v-komandu-chast-2/

Переклад українською Михайло Чорний